由上而下的組織異動

不管是不是屬於成長中的組織,定期或是不定期的組織異動,都是常常看到的。
適當的異動,可以割除組織中較不具競爭力的部份,轉投入具有潛力的部份;可以視大環境引入新的概念和作為,讓組織跟上時代的腳步;可以促使組織內的人才流動,給與人才成長和歷練的機會。

Hugh flag (by PipperL)

聽起來蠻好的,不是嗎?

那可不一定。

不適當的異動,會讓組織的資源不平等地分配,引起底下部門的爭鬥;隨著大環境追逐最熱門的題目,不小心就跟股票一樣,追高殺低,進場的時候主力已經要出場,踏進去才發現紅海一片,回過頭那些藍海卻又因為把籌碼都投入了紅海而拱手讓人;人才用不得其所,不得其心,下面的人多所怨言,戰力反而打了折扣。

對高層而言,看到的是未來的方向和策略,所以畫好藍圖和大餅,調集兵力,交給大將,給予目標,何年何月何日,給我攻下那個山頭。

大將收到指示,手上擁有了兵符,回頭立刻重新調整旗下兵力,該招兵買馬的,該調集糧草的,上上下下動了起來。兵符夠大張的,就從外面挖來高手,搭配剛出社會的新人小兵,組成新血團隊;兵符不夠大張,就從麾下的部門開始重整,輕則把三路併成一路,捨棄另兩路往上攻;重則把工兵、偵察兵、伙房兵通通劃成騎兵和步兵,拿起刀槍跟著往前衝。

對大將而言,看到的是高層所設定的目標,手上握有的是兵力的總數,目標第一,數字為上,能夠攻上山頭,管他什麼犧牲,再所不惜。

負責的將領收到軍令,有的想辦法湊齊數字,把一定的兵力劃給主攻的將領;有的收到了別的部門的兵,開始要規劃如何「用」這些兵,山頭的目標,轉換成各個小團隊的目標,有的是階段性的,有的是輔助性的;幸運的,工兵還是工兵,騎兵還是騎兵;不幸的,像前面所說,工兵變騎兵,伙食變步兵的都有。而小團隊的管理者,就要開始頭痛如何用這些被分配過來並「轉職」的兵,依個人屬性和團隊目標分配好個人的目標和角色。

對團隊的管理者而言,他們看到的是屬下的兵,每一個有自己的特色,專長,屬性,意願。這些人來到這個團隊,不見得都是自願,也不見得想離開原有的部門,更不見得積極地想要不惜代價攻上這座山頭,有的人也許專長並不是這個連隊目標所需要的;有的人也許只想領份穩定的薪俸,好好養肝活到告老退役的那一天,然而人都調過來了,團隊的領導能作的,就是儘可能人盡其才,不然只能在最短的時間內把他訓練到能符合任務所需。新團隊的磨合、轉職技能的培養、起步加速都需要時間,然而他們所被賦與的資源裡,就獨獨少了時間。

對旗下「失血」的將領而言,除了要忍痛(也搞不好是鬆了一口氣)地把員額釋出,還要重新規劃一下精簡後的部門,什麼該做,什麼不再做了。要是少了伙房,可能得把原來的步兵轉成伙房,或是跟其他的部門講好,他們飯多煮一鍋,用餐時間順便送過來。人力短少之下,挖坑也不像之前挖得深了,築牆也不見過去那麼紮紮實實了,誰知道,會不會過陣子大軍又得再開拔轉向,換到另一個戰區呢?

最後,最辛苦的應該是底下的小兵吧。軍令一下,幸運的只當是換個敵人或山頭,手上拿著還是同樣的武器;不幸的鏟子變成刀子,推車變成長矛,跟著大軍往前衝,心裡卻想著我只是想安安份份,準時下班,部門和和樂樂,考績不要墊底PK,為什麼突然叫我殺上前線,日夜顛倒,賣肝求履? 長之以往,輕則灰心喪志,重則不如歸去,可惜,可惜了。

而要避免這種狀況發生,我覺得關鍵在意願。對高層而言,兵力只是數字。然而對基層而言,兵力不是數字,是每個活生生,專長能力不一,有自己意願和志向的人。能夠依能力和意願將組織改組,也許動之以利,也許示之以願景,讓所要的人才都能乖乖服服貼貼地自己投到 task force裡,是最理想的作法。不過一來事情總是無法讓每個人都滿意,二來這有違高層的治軍風格,找出適當的平衡點,讓傷害減到最低,戰力「上線」得最快,這挑戰將落在負責的將領和基層連隊的管理者身上。

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