由上而下的組織異動

不管是不是屬於成長中的組織，定期或是不定期的組織異動，都是常常看到的。
適當的異動，可以割除組織中較不具競爭力的部份，轉投入具有潛力的部份；可以視大環境引入新的概念和作為，讓組織跟上時代的腳步；可以促使組織內的人才流動，給與人才成長和歷練的機會。

聽起來蠻好的，不是嗎?

那可不一定。

不適當的異動，會讓組織的資源不平等地分配，引起底下部門的爭鬥；隨著大環境追逐最熱門的題目，不小心就跟股票一樣，追高殺低，進場的時候主力已經要出場，踏進去才發現紅海一片，回過頭那些藍海卻又因為把籌碼都投入了紅海而拱手讓人；人才用不得其所，不得其心，下面的人多所怨言，戰力反而打了折扣。

對高層而言，看到的是未來的方向和策略，所以畫好藍圖和大餅，調集兵力，交給大將，給予目標，何年何月何日，給我攻下那個山頭。

大將收到指示，手上擁有了兵符，回頭立刻重新調整旗下兵力，該招兵買馬的，該調集糧草的，上上下下動了起來。兵符夠大張的，就從外面挖來高手，搭配剛出社會的新人小兵，組成新血團隊；兵符不夠大張，就從麾下的部門開始重整，輕則把三路併成一路，捨棄另兩路往上攻；重則把工兵、偵察兵、伙房兵通通劃成騎兵和步兵，拿起刀槍跟著往前衝。

對大將而言，看到的是高層所設定的目標，手上握有的是兵力的總數，目標第一，數字為上，能夠攻上山頭，管他什麼犧牲，再所不惜。

負責的將領收到軍令，有的想辦法湊齊數字，把一定的兵力劃給主攻的將領；有的收到了別的部門的兵，開始要規劃如何「用」這些兵，山頭的目標，轉換成各個小團隊的目標，有的是階段性的，有的是輔助性的；幸運的，工兵還是工兵，騎兵還是騎兵；不幸的，像前面所說，工兵變騎兵，伙食變步兵的都有。而小團隊的管理者，就要開始頭痛如何用這些被分配過來並「轉職」的兵，依個人屬性和團隊目標分配好個人的目標和角色。

對團隊的管理者而言，他們看到的是屬下的兵，每一個有自己的特色，專長，屬性，意願。這些人來到這個團隊，不見得都是自願，也不見得想離開原有的部門，更不見得積極地想要不惜代價攻上這座山頭，有的人也許專長並不是這個連隊目標所需要的；有的人也許只想領份穩定的薪俸，好好養肝活到告老退役的那一天，然而人都調過來了，團隊的領導能作的，就是儘可能人盡其才，不然只能在最短的時間內把他訓練到能符合任務所需。新團隊的磨合、轉職技能的培養、起步加速都需要時間，然而他們所被賦與的資源裡，就獨獨少了時間。

對旗下「失血」的將領而言，除了要忍痛(也搞不好是鬆了一口氣)地把員額釋出，還要重新規劃一下精簡後的部門，什麼該做，什麼不再做了。要是少了伙房，可能得把原來的步兵轉成伙房，或是跟其他的部門講好，他們飯多煮一鍋，用餐時間順便送過來。人力短少之下，挖坑也不像之前挖得深了，築牆也不見過去那麼紮紮實實了，誰知道，會不會過陣子大軍又得再開拔轉向，換到另一個戰區呢?

最後，最辛苦的應該是底下的小兵吧。軍令一下，幸運的只當是換個敵人或山頭，手上拿著還是同樣的武器；不幸的鏟子變成刀子，推車變成長矛，跟著大軍往前衝，心裡卻想著我只是想安安份份，準時下班，部門和和樂樂，考績不要墊底PK，為什麼突然叫我殺上前線，日夜顛倒，賣肝求履? 長之以往，輕則灰心喪志，重則不如歸去，可惜，可惜了。

而要避免這種狀況發生，我覺得關鍵在意願。對高層而言，兵力只是數字。然而對基層而言，兵力不是數字，是每個活生生，專長能力不一，有自己意願和志向的人。能夠依能力和意願將組織改組，也許動之以利，也許示之以願景，讓所要的人才都能乖乖服服貼貼地自己投到 task force裡，是最理想的作法。不過一來事情總是無法讓每個人都滿意，二來這有違高層的治軍風格，找出適當的平衡點，讓傷害減到最低，戰力「上線」得最快，這挑戰將落在負責的將領和基層連隊的管理者身上。

你也許會喜歡

會社裡的莫非定律 會社生活二週年 會社生活五週年 公司需要的RD